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餐饮首富孟凯:迷途湘鄂情 转战餐饮大众消费市场

2013-10-15 13:15:33        来源:企业观察报

  曾以四张桌子起家而成为中国餐饮首富的孟凯,正遭遇前所未有的困境和尴尬。为了挽救亲手创办的湘鄂情,他走上了一条看似很美的资本运作之路。

  孟凯,北京湘鄂情股份有限公司董事长。同时,他还有另一个称号——“中国餐饮首富”。彼时,也就是2009年11月12日,孟凯带领湘鄂情成功登陆中小板,首发融资8亿多元,可谓风光无限。随后,他更是喊出湘鄂情做“中国百胜”“未来营收百亿元”的豪言壮语。

  然而,所有的这些仿佛在一夜之间失去了。面对“厉行勤俭节约,反对铺张浪费”这一宏观环境,湘鄂情陷入了前所未有的危机。股价萎靡,公司巨亏,孟凯无奈带领湘鄂情走上了转型之路。

  为了支持转型,孟凯开始在资本市场上积极运作。但却遭遇了前所未有的尴尬,只能祭起环保大旗换来暂时的脱身。

  中国企业家们似乎总是在进行并非自己长项的“转型”,尤其是那些企图复制资本运作传奇的传统产业掌门人。当经济增速放缓,行业景气指数下滑,也许公司创始人更应该做的,是如何专注实业,恢复企业活力。若在自身处境不佳的情况下,贸然以资本运作方式,企图用“野蛮”方式实现多元化布局,并不明智。

  资本运作,看起来很美,但并非任何人都能操控自如,比如孟凯和他的湘鄂情。

  首富得益情义

  从草根成为上市公司创始人、巨富,孟凯得益于其性格中的重情义。

  1987年,18岁的中专毕业生孟凯顶父亲的职到武汉一家国企当了车间工人,次年到深圳打工,自喻“胸怀鸿鹄之志南下闯荡”。1995年,他在深圳开了家路边小店,即为湘鄂情的起源。

  孟凯个性豪爽,爱交朋友,菜的口味也不错,朋友带朋友,他的餐馆慢慢变成了湖南、湖北人在蛇口聚会的点。

  孟凯重情义一直伴随着湘鄂情的发展壮大。大多数上市公司董事长不会将手机号印在名片上,孟凯印了,手机号意味着可以随时联系,方便广交朋友;他对记者称“公司很反对员工离婚”,有小孩还离婚的人就意味着无情无义。孟凯给湘鄂情定的使命是:传播餐饮文化、齐聚人间真情。他称:“我是个很讲情的人。湘鄂情重情义、勤创新,乡情、友情、亲情,我们围绕这个去做事情。”

  湘鄂情曾接待过一位贵宾,客人就餐中说过年要去海南旅游,服务员听见了,就在客人离开时给他包了一个大苹果。客人很纳闷,说给我一个苹果干什么?服务员说祝你们在海南旅游期间平平安安。

  而对孟凯而言,其公司名本身就饱含深“情”:湘鄂情——得名于妻子是湖南(湘)人、孟凯是湖北(鄂)人。湘鄂情副董事长、跟随孟凯多年的訚肃对孟凯的评价是有情有义。

  这种重情性格甚至影响了孟凯对现代企业制度的判断。湘鄂情上市前引入80名管理层持股共1034万股,2009年上市2011年即推出股权激励,授予169名激励对象合计948万份股票期权,这在民企中相当突出。但是,孟凯对激励机制的重要性认识不足,甚至可谓有一些“草莽”意味:他对记者强调:“公司能留住人才,根本不是靠股权激励,我们突出的是‘情’”。

  从路边小店起家,孟凯带领湘鄂情成就了辉煌。2008 年公司营收6.1亿元、净利润6379万元。2009年,湘鄂情在深交所IPO,持股48%的孟凯一举身家超过39亿元,成为“中国餐饮首富”。这次IPO的难得之处还体现在:中国证监会对餐饮企业上市一直持谨慎态度,湘鄂情是A股民企第一家。上市后湘鄂情发展迅猛。2012年度,营收13.7亿元,同比增长11.66%;净利润1亿元,增幅16.64%。

  湘鄂情从一个路边小店变为民营高端餐饮的标杆之一;孟凯从草根变成了“高富帅”、行业大佬。自称“没读过多少书”的孟凯的感慨是,餐饮行业缺乏可以学习的样板企业,自己更多是靠实践摸索,公司更多是在创造样板。

  断腕来迟

  人有旦夕祸福。2012年年底,中央“八项规定”出台,反对奢靡,“三公”消费受到严格控制,这对湘鄂情的影响立竿见影。今年第一季度,湘鄂情营收2.5亿元,同比下降33.31%;亏损6840万元,下滑247.94%。亏损惨重甚至陷入空前困局,正是因为湘鄂情的主营业务为高端餐饮,其中公务餐更是重要组成部分。

  以北京为例,孟凯当年从深圳到北京开店的定位就是公务类高端客群,湘鄂情北京门店的选址大都位于国家机关和大型企业总部聚集的区域。以前门庭若市,现在则是如湘鄂情副总裁李强感慨的“客人真的是说不来就不来了”。

  情况还在恶化。据湘鄂情8月26日发布的中报,上半年营收4.26亿元,同比下降38%;亏损2.2亿元,同比下降388%。中报表示,湘鄂情下半年将继续关店,未来将停止部分持续亏损且扭亏前景不明的门店运营,预计前三季度净利润在-2.8亿元至-2.2亿元之间。

  今年3月湘鄂情的2012年报称:“‘湘鄂情’品牌品牌所折射出的具有湖湘荆楚文化内涵的‘湘鄂情餐饮文化’是湘鄂情拥有的最有价值的资产。在中国餐饮业进入品牌竞争、文化竞争的阶段,作为中国驰名商标‘湘鄂情’和其所承载的餐饮文化是公司持续发展、稳健发展和不断拓展的保证,是市场核心竞争力的代表。”然而半年过去,最有价值的资产成为负资产了。

  “我早在两年前就想要转型,我就知道高端餐饮是不可持续的。”孟凯称,“党中央的政策不能违背,高端餐饮肯定得亏钱。”既然提前两年知道高档餐饮不可持续,孟凯为何还是撞上了“黑天鹅”?

  其实,一年多来,湘鄂情的转型动作并不少。首先是政策急转之前的“提前”调整,延伸产业链。2012年7月,湘鄂情以8000万元全资收购团膳企业北京龙德华餐饮管理公司;8月以1.35亿元收购快餐连锁企业味之都公司九成股份。至此,湘鄂情酒楼业务、团膳和中式快餐业务三足鼎力的格局初步形成。

  据悉,2011年龙德华与味之都的净利润分别为1043万元和1770万元,总额相当于2011年湘鄂情利润的30%。然而2012年,龙德华净利润为700万元、味之都净利润为460万元,利润总额下滑不小,占湘鄂情净利润的11%。这样看来,两项并购成效并不佳。以味之都的经营为例,湘鄂情原本希望以北京为试点,将味之都的区域影响力扩展至全国。而并购之后一年,味之都在北京水土不服,新增两家店面中有一家停止营业。“收购味之都,至少截至目前盈利能力没有得到提升。”湘鄂情董事万钧表示。

  进入2013年,湘鄂情加大了转型力度。2月,湘鄂情宣布将改变以往湘鄂情酒楼中高端市场定位,全力进军大众餐饮市场。孟凯表示,湘鄂情将取消最低消费、包间服务费等收费项目,通过停售高端菜品、调整高中低档菜品比例、以超市价销售酒水等方式来降低门槛,走亲民路线。7月,湘鄂情断臂求生,关停北京、上海、西安等地在内的8家直营门店,实际损失额度范围大致在 8000 万~11000 万元之间。而截至去年年底,公司直营门店共24家,相当于一口气砍掉了1/3。

  对于原本的核心业务,孟凯的态度是:“把高端全部关掉,亏损的、接近亏损的都会慢慢关掉。当然不会是今年都关,只要合同到期,都不会干了。”他感慨必须壮士断腕。只是,相当程度上依赖、习惯了高端餐饮的孟凯,无疑对高档餐饮有着留恋,对高档餐饮的可持续性心存侥幸,而这正是他有先见之明但却行动迟缓的重要原因。

  关闭原本的支柱,进军大众餐饮市场,这种“壮士断腕”的转型,意味着企业资源和能力、企业家能力、客户价值、盈利模式的几近“重造”,需要全新创造“壮士之腕”,这对于已形成高端餐饮DNA的孟凯而言,会适应吗?虽然孟凯表示:“大众市场对我来说并不陌生,因为我就是从四张桌子起家的。”但那已是很遥远的历史。

  资本很美

  “如果不靠拢资本市场,再开10年店,我也永远只是个小老板。”孟凯曾如此感叹。通过IPO尝到甜头后,危机当前,孟凯尝试大力资本运作以自救。

  2012年12月,湘鄂情公布非公开发行方案,拟以7.52元/股非公开发行6000万股,募集资金4.51亿元。然而今年7月,湘鄂情股东大会通过了撤回定增的申请:由于公司二级市场股价表现低迷,非公开发行认购对象认为认购风险较大——股价只有3元多,而这与今年以来孟凯大幅套现有很大关系。这对很差钱、本想引入外援的湘鄂情无疑打击很大。

  “颠覆性”的资本运作是进军环保业:孟凯希望形成餐饮、环保“双驾马车”。今年7月,湘鄂情董事会通过《关于同意签署拟收购江苏中昱环保科技有限公司 51%股权意向协议及股权质押合同的议案》。在协议签署生效起5个工作日内湘鄂情向出让人支付收购意向定金5000万元。中昱环保是综合性环保公司,业务涵盖废水、废气、固废等污染治理和资源化利用技术的开发应用,环保装备、材料和药剂的研发制造,环保工程的承包、设计、施工和运营,以及各类环境项目的咨询服务工作。出让人及其一致行动人承诺,本次股权转让完成后,目标公司的三年业绩为:2014年净利润不低于1.5亿元;2015年净利润不低于2亿元;2016年净利润不低于2.6亿元。同时承诺不能完成业绩承诺的差额部分由出让人及其一致行动人予以补足。湘鄂情承诺出让人及其一致行动人完成业绩承诺后,将按10倍的PE收购目标公司其余49%的股权。

  而中昱环保2012年净利润为88万元,2013年上半年为1062万元,这样看来,2014年~2016年净利润的增长要求可谓难度不小。而且,中昱环保2014年1.5亿元的净利润,相当于湘鄂情2012年净利润的1.5倍——如此一来,对于湘鄂情的盈利结构,将是颠覆性的,即形成孟凯寄望的餐饮、环保“双驾马车”。

  但孟凯似乎并没想清楚此次耗资巨大、颠覆性的投资。一个可以管窥的例子是,他称“我们是财务投资者”——这种颠覆性的战略投资如何是财务投资?对于此次跨界二次创业,一直深处餐饮业的孟凯、湘鄂情核心团队准备好了吗?而孟凯推崇的本是“专业的人做专业的事”。对转型、资本运作的能力准备不足,遇到“黑天鹅事件”,孟凯的有病乱投医、激进便成为自然,甚至会心存侥幸。如孟凯表示虽然不了解环保行业,但“不了解也没关系,因为我们只收了51%,因为有对赌协议,利益绑在一起自然会做”。有对赌协议就可以高枕无忧?投资人在这方面被忽悠的案例屡见不鲜。

  孟凯个人的资本运作力度同样很大。今年孟凯大笔减持湘鄂情,累计套现近3亿元。有了钱的孟凯连续在二级市场增持武汉三特索道集团股份有限公司。2月28日,三特索道公告孟凯持股达5.03%。孟凯表示一定要控股三特索道。而三特索道董事长齐民称,“在湘鄂情最困难的时候,公司大股东却大举减持股票,不为公司出力,反倒拿钱干别的事。如果要成为三特索道大股东,建议孟凯先把自己的企业做好,才能给三特索道股东和员工们树立信心。”随后,孟凯增持至11.4%,与三特索道大股东武汉东湖新技术开发区发展总公司的持股接近。武汉国资委表示,东湖新技术公司不会放弃控股权。随后,三特索道抛出定向增发计划,孟凯持股面临稀释。此种情况下,孟凯对定增计划投了赞成票。截至目前,孟凯持股的三特索道亏损,且无法成为大股东。他的这种“奇怪”的资本运作让许多业内人士感到纳闷。

  资本运作,无疑是企业家成就大业、财富增值及套现的重要手段,然而,如果缺乏资本运作能力,盲目进行资本运作,激进乃至“强行”多元化,很可能落得个看上去很美、赔了夫人又折兵的结局。

  人性弱点

  同样是遭遇三聚氰胺这只“黑天鹅”,为何行业龙头三鹿倒下了,而蒙牛、伊利等得以渡过难关?为何不少洗发水含有二恶英,但偏偏成为了霸王集团的“黑天鹅”?为何黄光裕入狱,国美沦落、乱象丛生,而创维同样遭遇创始人、大股东黄宏生入狱,却还能迅猛发展?

  在《黑天鹅》作者纳西姆·塔勒布看来,“黑天鹅事件”背后是人性的弱点,即“我们以为自己知道得很多,而事实上我们真正知道的东西很少”——孟凯这样称自己提早知道公司主营业务不可持续的企业家,是否正是如此?另外一大人性的弱点在成功人士特别是成功的企业家身上也不少见:成功带来自负,往往认为自己能力很强,即使是进军全新的产业也会无往不利。由是,很多企业家不是“饿死的”,而是“撑死的”。巨资进军环保,认为不了解环保行业也没关系的孟凯同样面临此种风险。

  危机重重,孟凯真能笑得出来吗?

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