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安德利董事长陈学高:我这样做百货自营

2014-06-17 14:31:00        来源:联商网

  安德利是安徽省县域商业零售企业,全称为安徽安德利百货股份有限公司,主管业务为综合百货、大型卖场、连锁超市、专业商场、物流配送,现有员工4000多人,是安徽省政府重点扶持的全省十大商贸流通企业、全国百货行业百强企业。网点分布在合肥市的庐江县、巢湖市、马鞍山市的和县、含山县,芜湖市的无为县,地跨三个地级市五个县(市)。​   ​

  安德利前身是庐江县工业品贸易中心,建店于1984年,是县域的一家小型国有零售企业。同年,我作为一名普通员工也走进了这个企业,从此与它结下不解之缘,30年患难与共,30年风雨同行。12世纪80年代末、90年代初,在市场经济大潮冲击下,县域国有零售业几乎荡然无存,我们这个企业也同样面临经营难以为继、无力支撑的困境。临危受命,1991年,组织上决定由我担任一把手,出任公司经理。2002年企业改制为民营企业。2012年,按照上市公司要求进行股改,更名为安徽安德利百货股份有限公司。我担任安德利法人代表 24年。前12年是国有企业,后12年是民营企业,公司年营业额从500万元到5000万元,用了12年时间;从5000万元到20个亿,用了12年时间。在此期间,我担任过第13届庐江县人民政府副县长,第七、第八两届县政协副主席,在兼顾企业的同时,从政14年。对我来说是一个历练,它让我的视野开阔,不仅积累了人脉,而且懂得了大局,懂得了政治,懂得了民生,更重要的是懂得了如何从宏观上去把握微观企业的发展,懂得了如何从党和政府的方针政策中,找准企业发展方向,把握发展先机。14年的政界历练,也为我能和我的团队,与广大员工一道,按照正确方向、正确思路去共同打拼,不失时机地抢抓和利用好机遇,不断推动安德利发展,提供了重要的条件。

  ​​肩扛千斤,谓之责;背负万石,谓之任。要想完成好这个重任,我们必须沿着自己的发展方向、发展路径,坚定自己的实践自信和发展特点,充分发挥自己的比较优势,让其在安德利新发展的实践中得以更生动地体现。

  ​一是开放型的自营模式。所谓自营模式,就是我们商场80%商品都是直接从厂家进货,20%是供应商代理品牌。我们国家包括东南亚地区的大型商业普遍采用联营模式。联营模式就是供应商直接进商场,商场自己不进货,相当于“二房东”。自营模式的优点有:一能保证商品质量;二是减少中间环节,拥有定价权,拥有了定价权就有了行业的竞争能力;三是集团联采,因为有量的优势,采购的成本就会降低。现在网店对实体店的冲击很大,但是网店对安德利的影响却很小,因为我们和网店一样,都是直接采购,其价格优势,完全可以打破网店低价神话。

  ​2013年7月,全国百货业自营模式理论研讨会在巢湖市召开,对安德利自营模式进行专题研讨。省商务厅和商务部十分重视,与会许多专家学者发表了很多高见,充分肯定了安德利自营模式,提出了许多建设性的意见和建议,这次会议我们获益匪浅。同年12月,首届中国商业创新大会在北京召开,我在“全供应链时代的战略选择”会场作了专题报告,介绍了安德利自营模式的选择、坚持与发展,受到了同行和与会代表的高度关注和一致肯定。坚持自营模式,这是我们在发展实践中的一个鲜明特点,是我们在经营中的一个比较优势。20年来,我们在不懈探索中始终坚持和发展自己的自营模式,彰显商业的本质,不断提升安德利的商业营运能力。“骐骥一跃,不能十步;驽马十驾,功在不舍”。我们坚持和发展的自营模式,有别于教科书上的一般定义,也有异于传统认识上的一般表述,它不绝对化,不囿于传统,对外不排斥、对内不封闭,是一种开放型的自营模式。也就是说,对网购、联营和其所有经营方式中一些好的经验和做法,我们都认真学习,只要符合我们的实际,我们都把它运用到我们的自营模式之中。​

  二是分权式的管理模式。我国许多大型商场是集权制,是总经理负责制,是金字塔式,总经理掌管一切权力。而我们的管理模式是倒金字塔式,到总经理这里只是协调服务。我们的经营权、采购权都在基层,基层享有权力也就有了动力和压力,从而最充分地激发了企业的活力。权力、动力、压力和活力,这“四力”是互为条件、互相转化的。​

  事物总是在不断地发展变化,在新的发展变化面前,我们不能“横柴入灶”,而要顺势有为。2013年,我们开始在新的思考中初步建成“集团+商场+分店”的管理架构。从2002年公司改制以来,安德利一直采用有限责任公司+商场的管理模式,在销售规模较小的时候,能收到及时决策、迅速执行的显著效果,但是,随着公司规模的不断扩大,如果再沿用下去,就会出现权力不清、责任不明、执行不畅、效率下降的现象;会出现有事不知向谁汇报,取得成绩都来争功,出了问题没人负责的状况。针对这些弊端,我们对股份公司(集团)和各个商场进行了明确的责任划分,形成七个业务分公司+四大商场的条块结合、以块为主的经营管理格局。通过组建七个业务分公司,强化统的功能,提高谈判地位和话语权;通过设立四个商场,合理对外的统一管理区域内的经营和发展,激发各个商场的积极性,形成四轮驱动、各个突破的良好发展态势。

  ​三是良好的企业生态。一个企业能否在一个地方落地生根、枝繁叶茂,除了自身努力之外,还需要方方面面的关爱和呵护,需要社会各界的扶持和帮助,需要广大消费者的热心和给力。“单打独斗”是成不了大气候的,也成就不了大业。互利共赢,在利及万家的同时,自己才可能获得认可,取得更好发展。企业的生态关系如何,对一个企业生存与发展来说至关重要。安德利每到一地,都能建立良好的生态链。​

  一是和供应商有良好的信用关系。我们提出善待供应商,我们的采购人员不允许在供应商那里拿一针一线,这是一条带电的高压线。任何人只要在供应商那里拿一点回扣、收一点礼品就立即辞退。正是这种讲信用、守诚信生态链的建立,这么多年,安德利的店开到哪里,就有一批忠实的厂家跟到哪里。​

  二是和消费者有良好的和谐关系。我们提出消费者一切都是对的,当我们的利益和消费者的利益相碰撞时,必须牺牲自己的利益。这么多年来,我们和消费者建立了非常和谐的关系。我们每进驻一地,都把当地消费者视为亲人,把安德利做成家乡人自己的商场,这不是句广告词,这是我们管理的自我加压,消费者都是我们的兄弟姐妹父老乡亲,我们要向对待家人一样用心服务。我们要求广告宣传到哪一步就要做到哪一步,夸大承诺就等于卖假货。

  ​三是和社会方方面面有良好的友善关系。建立一个良好的生态链,就是安德利要做勇于承担社会责任的企业,对社会有回报。每年九月初九老人节,安德利全员放假一天回去孝敬父母,同时号召员工发现身边的孤寡老人、困难户并给予特别资助。企业的效益来源于社会,要不断地回报社会。只有回报社会,企业才能得到社会的关爱、信任、理解和支持。

  ​四是独特的企业文化。安德利企业文化,说它独特,就在于倡导的是公平公正。安德利是民营企业,但不是家族式企业。我们把公平公正放在首位,提出重用用心做事的人,关心用力做事的人,淘汰既不用心又不用力做事的人。包容不包庇、宽容不纵容。用错一个人就会让一大群人寒心,包庇纵容一个人就会让一大群人失望。我们高管的亲属不允许在企业里担任任何职务。安德利最近几年每年都有一个多亿的基建投入,我的亲戚不给他们做一分钱的工程。我们经营了3万个品种,我们的高管没有一个亲戚拿一个品牌进入安德利。我和我们高管率先垂范,以身作则,努力在企业内部,营造让员工都能获得一个相对比较公平公正的成长环境,让每一个员工脚下都有一条通向成功的道路。只要踏踏实实、一步一个脚印向前走,爱岗敬业、充满对工作责任感,都能实现个人梦想,收货自己的成功,拥有自己的精彩,都能赢得公司的认可和敬重。​

  安德利企业文化,说它独特,就在于它是上下感动、激励互动的文化。安德利的使命是为大家创造平台,为员工实现梦想。如果一个企业的高管和公司的负责人只顾自己享受,那么这个企业不会走长远。中国共产党小米加步枪为什么打败了国民党武装到牙齿的部队,就是中国共产党和国民党的使命不一样,共产党使命是为全体人民,而国民党使命是为少数利益集团谋利,国民党将军都非常富有,共产党将军元帅们都和老百姓一样艰苦,所以才能赢得人民的拥护。我们这么多年一心一意为企业谋发展,员工看在眼里、记在心里;另一方面,员工奋力打拼的奉献精神也深深感动和激励了我们。当企业的目标与员工目标相一致、企业的愿景也是员工的共同梦想时,才是真正的原动力。上下同欲者胜。​

  安德利企业文化,说它独特,就在于它是能不断地自省、自警,有“知足、知不足、不知足”的共识。百年企业靠文化。但是什么样的经营文化,就会导致什么样的经营结果。徽商是我们安徽的骄傲,徽商诚信的文化,令徽商在历史上兴盛了300多年,同时,徽商文化也存在官本位、小富即安、不能与时俱进等致命弱点,当这种弱点被放大到一定程度后,成为徽商文化的主流,它就会使徽商不打自败,从而导致了徽商的衰亡。历史是自我反省的镜子,也是开启未来的钥匙。“鉴往知来”,吸取这些历史教训,会让我们少走弯路。我们曾在广大员工中开展过“知足、知不足、不知足”的大讨论,组织过“常记住那份谦虚、那份努力、那份责任”的学习,使大家在认识上有了一个飞跃。今后,我们仍要把这种讨论和学习适时地继续下去,让我们的员工,尤其是中层管理者和高管,都能时时记住:懂得珍惜当前所拥有的岗位、懂得感恩、懂得回报;时时明白:清楚自身岗位的要求、清楚自身存在的不足、清楚自己未必是今天这个位置的唯一人选或最佳人选;时时保持:有永不满足的精神追求、有“没有最好,只有更好”的工作标准、有“山外有山”的清醒认识。​

  我们要努力让安德利企业文化在新的发展实践中,不断焕发出更大的精神力量。当精神力量一旦转换成物质力量时,我们就一定会不愧今天担当的重任,不负明天的发展愿景。​

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